Richemont est un groupe suisse coté à Zurich, fondé en 1988 par Johann Rupert. Son portefeuille regroupe des maisons de joaillerie, d’horlogerie, de mode et d’accessoires, mais la lecture de son organisation interne révèle des déséquilibres stratégiques que la seule liste de marques ne suffit pas à expliquer.
Mode et accessoires chez Richemont : un pôle à part dans le portefeuille
Cartier et Vacheron Constantin captent l’essentiel de l’attention médiatique. Le troisième pôle, celui de la mode et des accessoires, est composé d’une dizaine de maisons aux profils très différents.
Ce segment regroupe Alaïa, Chloé, Delvaux, dunhill, Gianvito Rossi, Montblanc, Purdey, Serapian, Peter Millar et G/FORE. S’y ajoutent la plateforme de montres d’occasion Watchfinder & Co. et le concept retail multimarques TimeVallée. Richemont classe ces entités sous l’étiquette « Fashion & Accessories / Other », distincte des « Jewellery Maisons » et des « Specialist Watchmakers ».
Ce pôle affiche une dynamique contrastée par rapport à la joaillerie. Pour l’exercice clos le 31 mars 2025, les ventes de prêt-à-porter ont progressé à deux chiffres sur l’ensemble des maisons concernées. Au premier trimestre clos au 30 juin 2026, la catégorie « Autres » (incluant mode et accessoires) a progressé de 9 %. En revanche, la marge opérationnelle de ce segment reste structurellement inférieure à celle de la joaillerie, qui concentre l’écrasante majorité du résultat du groupe.
Maisons de joaillerie Richemont : quatre noms, un poids démesuré
Le pôle joaillerie de Richemont compte quatre maisons : Cartier, Van Cleef & Arpels, Buccellati et Vhernier. C’est le moteur financier du groupe.
Au premier trimestre clos au 30 juin 2026, le chiffre d’affaires du groupe atteint 6,3 milliards d’euros, en hausse de 20 % à taux de change constants. La croissance des maisons de joaillerie s’établit à 24 % sur la même période. Cartier et Van Cleef & Arpels représentent à eux seuls la très grande majorité des revenus du pôle.
Cette concentration pose une question stratégique : la dépendance du groupe envers deux maisons est à la fois sa force (marges élevées, désirabilité intacte) et un facteur de vulnérabilité. Les politiques anti-corruption en Chine avaient déjà freiné les ventes de garde-temps suisses au début des années 2010, rappelant que la concentration sectorielle expose à des retournements géographiques brutaux.
Buccellati et Vhernier, des positions de niche
Buccellati, acquise en 2019, et Vhernier, intégrée plus récemment, occupent des segments de niche dans la haute joaillerie. Leur contribution au chiffre d’affaires reste modeste comparée à Cartier, mais leur rôle consiste à élargir la base stylistique du pôle sans diluer le positionnement « hard luxury ».
Horlogers spécialistes du groupe Richemont : un portefeuille profond
Le deuxième pilier historique du groupe rassemble des manufactures horlogères suisses aux identités très distinctes :
- A. Lange & Söhne (haute horlogerie allemande, seule manufacture non suisse du pôle), IWC Schaffhausen, Jaeger-LeCoultre, Panerai, Piaget, Roger Dubuis et Vacheron Constantin forment le noyau des « Specialist Watchmakers ».
- Au premier trimestre clos au 30 juin 2026, les horlogers spécialisés progressent de 8 % à taux de change constants, avec une amélioration séquentielle par rapport aux trimestres précédents.
- Ce pôle est celui où la concurrence intra-groupe est la plus forte : Jaeger-LeCoultre et Vacheron Constantin se disputent une clientèle de collectionneurs avertis, tandis que Panerai et IWC ciblent des profils plus sportifs.
La restructuration récente chez IWC, avec une réduction de postes en Suisse, illustre les ajustements en cours dans ce segment où les volumes restent sous pression après le pic post-pandémie.
Richemont face à LVMH et Kering : une logique de spécialisation
Contrairement à LVMH, qui couvre la mode, les spiritueux, la distribution sélective et l’hôtellerie, Richemont reste concentré sur le hard luxury à plus de 80 % de ses revenus. Kering, de son côté, est davantage positionné sur la mode et le cuir avec Gucci, Saint Laurent ou Bottega Veneta.
Cette spécialisation explique pourquoi Richemont n’apparaît pas dans les mêmes conversations que ses concurrents sur les sujets cosmétiques, vins ou distribution. Le groupe a tenté de se diversifier dans le e-commerce multimarque avec Yoox Net-a-Porter, avant de céder cette activité, considérée comme non stratégique.
La question Chloé et l’avenir du pôle mode
Chloé occupe une place particulière dans le portefeuille Richemont. Maison de mode parisienne fondée en 1952, elle traverse une période d’incertitude créative, avec des interrogations récentes autour de la direction artistique de Chemena Kamali. La trajectoire de Chloé reste ouverte, ce qui souligne la difficulté pour Richemont de piloter des maisons de mode dont le cycle créatif diffère radicalement de celui de la joaillerie.
Alaïa, à l’inverse, bénéficie d’un positionnement couture très identifié qui la rapproche davantage de la logique patrimoniale du groupe. Delvaux (maroquinerie belge) et Serapian (petite maroquinerie milanaise) complètent une offre accessoires discrète mais cohérente.
Répartition géographique des ventes Richemont : où se joue la croissance
Au premier trimestre 2026, toutes les régions affichent une hausse des ventes, portée par la demande locale. Les retours terrain divergent sur la part exacte de la clientèle chinoise dans la reprise, mais la croissance est décrite comme tirée par la demande locale dans chaque zone, ce qui marque un changement par rapport aux années où le tourisme d’achat dominait certains marchés européens.
Le canal de distribution évolue aussi : le retail en propre progresse plus vite que le wholesale, confirmant la stratégie de Richemont de contrôler l’expérience client directement en boutique.
Avec un portefeuille de plus de vingt maisons réparties sur trois pôles, Richemont présente un profil atypique dans le luxe mondial. Sa dépendance à la joaillerie, loin d’être un défaut, constitue un choix de spécialisation assumé. Le pôle mode et accessoires, encore marginal en termes de contribution financière, reste le terrain où la stratégie du groupe est la moins lisible.
